2020年(戰略管理)中小咨詢機構的戰略管理.DOC

來源:思想匯報 發布時間:2020-08-06 21:34:30 點擊:
精品資料網(http//) 25萬份精華管理資料,2萬多集管理視頻講座 中小型財務會計咨詢機構戰略管理 企業戰略是對企業發展整體性、長遠性、基本性的謀略。研究企業整體發展問題很重要。企業是一個由若干相互聯系的橫向、縱向部門構成的整體。局部有局部的問題,整體有整體的問題,整體問題不是局部問題之和,與局部問題具有本質上的不同。解決好整體問題是企業發展的基本條件。同時,戰略管理是一個不斷循環、沒有終點的過程,而不是一個既有起點又有終點的事件-一旦完成,就可以安全地擱置起來。戰略應被看作是由計劃好的行動方案和對最新出現的對行業和競爭態勢及時的適應性反應。

企業戰略的實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢。戰略要幫助企業保持一種強大而靈活的態勢,不僅應有助于管理人員處理可預見的事件,也要有助于他們處理突發和難以預見的事情。企業戰略應使企業在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性,保持良好的市場擴張和收縮通道。

目前,我們作為中小型財務會計咨詢機構在北京成立運作已逾二年,根據我們的經驗和思考,作為中小型財務會計咨詢機構應該從一下方面進行戰略管理 戰略管理過程戰略制定、戰略實施、戰略評價。

一、中小財務會計咨詢機構的戰略制定 戰略制定包括確定企業任務、認定企業的外部機會與威脅、認定企業內部優勢與弱點、建立長期目標、制定供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略。

戰略制定過程所要決定的問題企業進入何種新產業放棄何種產業如何配置資源是否擴大經營或進行多元經營是否進入國際市場是否進行合并或建立合資公司如何防止被敵意接管 (一)企業任務 我們的任務和目標包括借助中國加入WTO的大好時機,參與國有企業建立現代企業管理機制、增強客戶的核心競爭能力的、通過提高財務管理水平實現企業增值;
協助本土民營企業的財務管理現代化、規范化和制度化,以較快的速度實現企業管理水平的較大提高。努力將中小財務咨詢機構建設成為本土財務會計咨詢行業的強者,打造自身核心競爭能力,將中小財務咨詢機構做大、做強,使自身具備較強的能力為社會服務。

(二)SWOT分析 從整體來說,在比較國外管理咨詢業和國內較大管理咨詢業后的SWOT分析如下 優勢Strengths 1、更低的成本與交易費用;

2、對于中國國情、歷史與文化的了解,熟悉中國的企業和市場;

3、接觸市場的廣度較大,客戶群體豐富,具有更多的客戶關系與營銷渠道,與客戶溝通順暢;

4、廣泛的人際和社會網絡;

5、認識到企業管理實施和企業內部知識管理的重要性,起點較高。

劣勢Weaknesses 1、沒有顯著的品牌;

2、面對如此大的市場需求,缺乏一批優秀并有豐富企業經驗和清晰思路的咨詢顧問和項目經理;

3、難以吸引到更多的世界級的優秀咨詢人才;

4、缺乏知識積累,行業經驗、尤其是缺乏全球化的運作能力;

5、缺乏理性分析工具,缺乏充足的數據庫,同時也表現為創新能力不足。

機會Opportunities 1、經濟全球化與WTO帶來的迅速增長的市場;

2、逐漸成熟的客戶與決策層觀念更新,懂得運用外腦;

3、國有企業改制與重組、民營企業“二次創業”、事業單位轉型為企業、家族式企業管理模式的提升、公共管理潛在的增長需求;

4、一些企業特別是中小企業,雖然需要咨詢服務,但是付不起國外品牌的咨詢機構索要的高額咨詢費。今后,中小型高速成長型企業將對咨詢的需求更大;

5、悠久獨特的文化和特殊的經濟運作形式,可能在一定時期會形成一個無形的壁壘。

6.國內著名咨詢機構,如北大縱橫、和君創業等,主要從事企業戰略、市場營銷和人力資源管理等業務,對財務會計咨詢業務重視程度不足。

威脅Threats 1、咨詢市場魚龍混雜,少數不規范和低劣的咨詢損害了本土的品牌和整個咨詢行業;

2、國外咨詢機構大舉登陸,國外品牌的咨詢機構逐漸熟悉中國文化,并且如其他的跨國公司一樣著力推行本地化戰略。客戶崇洋的心理;

3、外國咨詢機構的強大國際運作能力,并有豐富的經驗積累;

4、外國咨詢機構對行業敏銳的觀察力與感知度強;

5、外國咨詢機構與本土化公司強強聯手。

6.國內較大規模咨詢機構,如北大縱橫、和君創業等,有較強的知識資源作依托,發展包括財務管理咨詢業務具有較強的實力。

(三)企業長期發展目標 一般認為,財務會計咨詢屬于傳統咨詢行業中的一般咨詢,較高層次的咨詢為戰略和決策咨詢,而較低層的咨詢行業主要是信息咨詢業。與財務管理同屬于一個層面的咨詢業務還包括投融資咨詢、市場營銷、人力資源管理、生產與運作管理和企業信息化。參見下圖 財務會計咨詢由高到低又分為四個層面 第一層面財務戰略咨詢,財務戰略是企業戰略的組成部分,是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,是一種職能戰略,其基本出發點卻必須站在企業全局的立場之上。財務戰略咨詢是協助企業制定符合其企業生命周期階段的財務戰略,并協助其實施的活動。

第二層面財務管理咨詢,分為兩個子層面 1.企業正常財務管理活動的咨詢,包括針對企業正常生產經營期間的投資活動、融資活動和營運資金管理活動所提供的參謀型的咨詢活動;

2.企業特殊財務管理活動的咨詢,主要是指在企業將發生或已經發生重大結構性調整時所提供的財務管理咨詢,包括企業兼并收購、資產重組、建立全面財務預算管理體系、創立/清算期間的財務管理活動。由于其對企業帶有根本性影響,故此,財務咨詢顧問的參與程度較正常經營期間跟大。

第三層面財務會計控制咨詢,主要是指為保證財務戰略順利實施和財務管理活動的正常進行,對不確定事項的財務會計控制,包括確定控制目標、控制標準、組織結構建立、控制程序和措施的建立、內部審計等從事的財務會計咨詢業務。

第四層面會計咨詢,包括會計組織結構、會計核算程序、會計信息披露體系、財務分析體系的建立、財務會計培訓等。

根據自身評價和市場調查結果,中小型財務會計咨詢機構應該將經濟效益良好、中型企業的第二、三、四層面的咨詢業務作為主要目標市場。

在第2-3年里,應著重打造自身的核心競爭能力,這些能力包括 1.加強隊伍建設,完善人員、知識結構,努力建立起企業知識管理體系;

2.盡力建設財務診斷、實施的工作程序和質量標準管理體系,包括培訓相關人員、購置相關設備和軟件;

3.進行專家團隊、案例庫和資料庫的建設,綜合提高企業核心競爭能力;

4.努力開拓市場,建立起企業的知名度,追求美譽度,業務收入最終達到年收入600800萬元的經營目標。

在第4-5年里,應提高企業服務層面,進入財務戰略咨詢服務市場;
為企業提供較為復雜的財務運行管理咨詢服務;
初步形成知識管理體系,為社會提供相應的出版物、信息資料和專業財務管理軟件等。業務收入能夠達到15002000萬元。

(四)戰略類型的選擇 中小型財務咨詢機構在初創階段往往采用加強型戰略,該戰略類型包括滲透戰略(現有產品進入現有市場)、市場開發戰略(現有產品進入新市場)和產品開發戰略(新產品進入現有市場)。

總體來講,財務會計咨詢市場的潛力很大,隨著國家市場化改革的進程不斷推進,市場潛力將不斷增強,但是,現有市場的有效需求不足。分析其原因之一是,現有咨詢行業同業所能提供的相關服務有限,多數將精力集中在管理診斷上,但實施手段貧乏,企業無從改進,就會覺得購買管理咨詢的用處不大就如醫生只能看病不能開藥,病人雖然能夠知道自己的病源但不能得到有效治療。

中小財務咨詢機構致力于為企業提供完整有效的實施方案,實現一體化服務,在診斷的基礎上,提供簡單、有效的管理改進手段,應該能夠區別于其他同業的服務層面。

故此,我們認為,針對于中小財務咨詢機構而言,在目前階段選用產品開發戰略比較符合企業實際,能夠較快地進入現有市場。

二、中小財務會計咨詢機構的戰略實施 戰略實施要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源,以便使既定的戰略得以貫徹實施。

戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化、建立有效的組織結構、調整企業經營方向、制定預算、建立和使用信息系統以及將雇員報酬與組織績效掛鉤。

戰略實施往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段,它要求企業雇員遵守紀律、有敬業和犧牲精神。戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小 (一)公司治理結構和股權結構 戰略實施是企業戰略的關鍵階段,為保證戰略實施,必須建立完善的實施機制,其落腳點又必然是公司結構。這些結構根據其重要程度分為股權結構、組織結構和監督機制。

1.股權結構 咨詢業是知識密集型產業,其資本投入無需過大,但智力投資大小是企業經營成敗的關鍵,其重要性甚至超過了正確的市場定位。所以,股權結構中,掌握了企業核心競爭資源的人員應該作為企業的主要股東,其次是管理專家,再次是企業的市場人員。

一般而言,主要從事企業經營管理的人員應該持股占70%以上較為合理。

為了企業不斷發展創新,股權結構應該是開放式的單位股權比例不宜過高(如30%以下)、定期吸納愿意共同經營企業的員工加入股東行列等,保證企業核心資源的穩定性和不斷地增強。同時,應有主要股東參與企業的經營管理,股權適當集中。

2.法人治理結構 有一個合理的股權結構是遠遠不夠的,企業還應該在公司法的框架下建立起完善的法人治理結構,這樣的結構應該具備如下特征 (1)股東會是企業真正的權力機構,董事會是企業的最高管理機構,經理層應該在董事會的領導下工作;

(2)董事會在企業經營過程中的作用應該加強,除了指導作用外,對經理層應該有效授權監督,利用制度的力量約束高級經理層的經營行為;

(3)股東會應對董事會實施授權管理,建立定期審計、監事會監督等有效的管理機制;

(4)建立股東成員的退出機制,在股東違法而損害其他股東和公司利益時,應有能力采取有力措施防止不利事件的發生;
在股東正常推出時,如由于死亡、喪失勞動能力等,應通過正常程序給予補償現有股東應積極收購該等股權;

(6)股東、董事和經理應該根據公司法的要求不能從事與公司業務相同和相近的個人業務或在類似機構任職。

(二)企業經營方向和預算管理 如上文所述,企業的主要目標市場是經營效益良好、有改進需求的中型企業,主要從事第2-4層面的財務會計咨詢業務,提供管理診斷服務更注重提供企業管理改進的實施手段。

企業計劃在第2-3年內建立起經營管理平臺和知識管理體系,實現年業務收入600-800萬元,在第4-5年,形成自身較強的核心競爭能力,實現業務收入1500-2000萬元。

企業管理層應制定較為詳細的企業預算,該等預算應該得到公司股東會、董事會的批準和監督實施。

(二)員工激勵機制 員工的激勵機制注重滿足的其外在報酬需求和內在報酬需求,具體措施包括 1.員工的工資待遇應該符合市場水平,同時,為員工提供必要的生活設施保障(如午餐、宿舍等),充分考慮員工社會保險待遇(養老、失業、醫療險和住房公積金等);

2.建立公開透明的績效考核體系,員工提供穩定的晉升、培訓、考核和獎懲機會;

3.實行開放式的股權結構,股權應適當分散,定期吸納有職業道德、事業心和專業精神的員工參股,共同管理、共享成果、共擔風險;

4.完善溝通渠道,樹立專業團體只有專業水平差異沒有行政等級之別的管理理念,鼓勵員工通過正常渠道反應意見,積極進取,集中精力提高專業水平,為客戶提供優質服務創造內部條件。

(三)核心競爭資源的管理知識管理 如上文所述,咨詢類企業是知識密集型機構,核心競爭資源主要包括企業文化(主要指核心價值觀)、個人專業水平和職業經驗、知識庫資源以及一定數量的客戶群體。

在企業中,核心競爭資源的管理主要通過建立知識管理體系來完成。知識管理KM-Knowledge Management 一直是企業在整合信息系統中重要的一環,近年來,各種不同的知識管理系

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